La empresa había alcanzado un tamaño en el que la buena voluntad ya no era suficiente.

Casi cinco décadas moviendo estudiantes por el mundo, presencia en decenas de países, sede central en Alemania y una red de representaciones locales que llenaba grupos temporada tras temporada. El crecimiento estaba. La ambición estaba. La operativa no.

El reto no era digitalizar la empresa. Era encontrar la única palanca que, bien movida, movía el resto.

Una sola palanca, bien puesta

Comenzamos observando la naturaleza del trabajo y la comunicación entre los equipos de oficina y la de estos con las delegaciones alrededor del mundo. Fuimos equipo por equipo, entrevistando mandos intermedios y también a miembros operativos, y esto fue, como en muchos casos, lo que reveló la verdad.

Descubrimos un cuello de botella muy dañino. Un equipo de cinco personas en la central generaba a mano cada presupuesto que salía de la oficina central, con una revista impresa como única fuente de verdad, un Excel distinto por persona y una cadena de consultas por correo para cada dato que no estaba en la página. Cada presupuesto tardaba de treinta minutos a tres horas. Con frecuencia, como había muchos presupuestos personalizados, había que esperar hasta 72 horas para obtener información de disponibilidad de colaboradores. Y cuando el presupuesto llegaba al cliente, muchas veces la competencia ya había respondido.

Rediseñamos alrededor de esa palanca. Convertimos la revista en una base de datos viva, con precios que pueden moverse el mismo día que cambia el mundo. Dimos autonomía a las representaciones locales para generar sus propios presupuestos, en su idioma, con la marca de la empresa. Añadimos generación múltiple para que un mismo grupo pudiera comparar destinos al instante. Y liberamos al equipo central del ochenta y cinco por ciento de la carga que le impedía hacer lo que realmente sabía hacer: gestionar los grupos, no picar precios.

La empresa no cambia con más. Cambia con lo justo, en el sitio justo.

El resultado no fue una herramienta nueva. Fue que la empresa recuperó su tiempo de respuesta y su capacidad de reaccionar al mercado. Cuando meses más tarde la crisis energética obligó a mover todos los precios, la empresa los movió en horas. Cuando la dirección decidió repensar la política comercial en profundidad, tenía la infraestructura para hacerlo. La empresa siguió creciendo — con esta palanca y con las que vinieron después.

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