¿Necesito un consultor externo, un COO a tiempo parcial o un director de operaciones?

Tengo una empresa de 40 personas y todo pasa por mí. ¿Contrato un director de operaciones o traigo un consultor?

¿Qué diferencia hay entre un COO fraccional y un consultor de operaciones?

Cuando una empresa pasa de 20 a 40 o 60 personas, llega un día en que el dueño dice: "necesito a alguien que se ocupe de las operaciones". Es verdad. El problema es que esa frase puede significar tres cosas muy distintas, y equivocarse de opción sale caro.

Vamos a ver qué es cada una, cuándo encaja y cómo decidir.

Las tres opciones, en una frase

• Consultor externo: entra con un encargo cerrado, arregla algo concreto y se va. Cambia cosas.
• COO a tiempo parcial: se sienta en la dirección unos días al mes, sin fecha de fin. Mantiene la operación en marcha.
• Director de operaciones en plantilla: está todos los días, dirige a los mandos y responde de los resultados. Es el dueño de la operación.

No compiten entre sí. Resuelven problemas diferentes en momentos diferentes de la empresa.

El consultor externo: para cambiar algo que no sabes cambiar

Tiene sentido cuando hay un problema que tu equipo no puede resolver desde dentro. A veces es por falta de tiempo: el jefe de producción apaga fuegos todo el día y no puede parar a rediseñar nada. Otras veces falta mirada: cuando llevas diez años haciendo algo de una manera, dejas de ver lo que sobra.

Encaja si:

• Necesitas un diagnóstico de qué falla antes de decidir nada.
• El problema cruza varios departamentos y nadie manda sobre todos.
• Vas a dar un salto concreto: abrir otra sede, duplicar plantilla, entrar en un mercado.

No encaja si lo que necesitas es que alguien dirija el día a día. Un consultor que se queda indefinidamente acaba siendo un directivo caro sin autoridad.

El COO a tiempo parcial: para sostener lo que ya está claro

Es un perfil que ha dirigido operaciones antes y que dedica a tu empresa una parte de su semana o de su mes. Participa en el comité, revisa indicadores, empuja a los mandos y toma decisiones dentro de lo que le delegues.

Encaja si:

• Ya sabes qué hay que hacer, pero nadie en la empresa tiene la experiencia para liderarlo.
• La empresa no da todavía para un sueldo de dirección a jornada completa.
• Necesitas un puente mientras formas a alguien de dentro o buscas al director definitivo.

Ojo con dos cosas. La primera, la disponibilidad: si surge una urgencia el martes y su día contigo es el jueves, alguien tendrá que decidir. La segunda, la dependencia: si todo el conocimiento de la operación se queda en su cabeza, has cambiado un cuello de botella por otro.

El director de operaciones: para cuando la operación da para un puesto entero

Es la opción más sólida cuando la empresa ya tiene volumen, varios mandos intermedios que coordinar y decisiones operativas diarias que no deberían subir hasta ti.

Encaja si:

• Tienes varios departamentos con responsables que necesitan a alguien por encima que no seas tú.
• Hay trabajo de dirección para una jornada completa, todas las semanas, durante años.
• Los procesos básicos existen, aunque sean mejorables.

El riesgo más habitual es contratarlo demasiado pronto, en una empresa donde nada está escrito y todo depende del fundador. El recién llegado pasa sus primeros meses averiguando cómo funciona la casa, choca con la forma de hacer de siempre y, si sale mal, se va. Entonces has pagado una selección, varios meses de sueldo y has vuelto al punto de partida.

Cómo comparar lo que cuesta cada opción

Cada modelo se paga de una forma distinta, así que no tiene sentido comparar solo la tarifa.

Ejemplo ilustrativo de un director en plantilla: un sueldo bruto de 60.000 € al año con una Seguridad Social a cargo de la empresa orientativa del 30 % son 78.000 € al año. Súmale el tiempo de selección y los meses hasta que rinde a pleno. Si el puesto no estaba bien definido y la persona se va al año, esa cantidad se ha ido casi entera.

El COO a tiempo parcial se paga por días o por cuota mensual. El consultor, por proyecto. Pide siempre que el alcance esté por escrito: qué días, qué responsabilidades y qué entregables.

Una forma sencilla de decidir

Hazte estas tres preguntas, por este orden:

1. ¿Sé qué falla? Si la respuesta es "más o menos" o "todo", empieza por un diagnóstico. Sin él, cualquier contratación es una apuesta. La radiografía rápida te da una primera orientación en cinco minutos.
2. ¿Es un problema de cambiar o de sostener? Si hay que rediseñar cómo se trabaja, es un proyecto. Si ya está claro y falta quien lo mantenga, es un puesto, a tiempo parcial o completo.
3. ¿Da la empresa para una jornada completa de dirección durante años? Si sí, director en plantilla. Si todavía no, tiempo parcial o un mando interno al que formar.

Muchas empresas acaban combinando las tres en orden: primero un diagnóstico externo, después un proyecto para ordenar lo urgente y, cuando la casa está en orden, un director que la herede.

Lo que nosotros hacemos, y lo que no

En Alcara trabajamos por proyecto. Empezamos con una radiografía operativa: pasamos tiempo dentro de la operación con tu equipo y te decimos qué falla y por dónde empezar. Si hace falta, ejecutamos contigo y después nos quedamos cerca, con una revisión trimestral.

No sustituimos a un director de operaciones que esté en la empresa cada día. Lo que sí podemos hacer es ayudarte a definir ese puesto y a seleccionarlo, para que llegue a una empresa ordenada y no a un incendio.

Si te reconoces en frases como "hemos crecido y ahora todo es caos" o "no puedo delegar", la primera decisión no es a quién contratar. Es entender qué está pasando.

Preguntas frecuentes

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