¿Qué indicadores (KPI) necesita de verdad una pyme de 30 personas?

Tengo una empresa de 30 personas y solo miro la facturación. ¿Qué indicadores debería empezar a seguir?

¿Cómo saco los indicadores si los datos están repartidos entre el ERP y varios Excel?

Muchas pymes de 30 personas se dirigen con un solo número: la facturación del mes. Es importante, pero llega tarde y dice poco. Cuando cae, ya no sabes si fue por ventas, por entregas tarde o porque el mejor comercial estuvo de baja.

En el otro extremo están las empresas que montan un cuadro de mando con cuarenta indicadores. Nadie lo mira después del segundo mes.

Entre los dos hay un punto sensato: pocos indicadores, bien elegidos, con dueño y revisados siempre en el mismo sitio.

Cuántos indicadores: entre 8 y 12

Para una empresa de 30 personas, entre 8 y 12 indicadores es un buen rango. La cuenta sale sola: tu negocio tiene cuatro o cinco procesos clave, como vender, entregar o producir, cobrar y cuidar al equipo. Con dos o tres indicadores por proceso llegas a esa cifra.

Si pasas de 15, dejarán de mirarse. Si te quedas en menos de cinco, habrá zonas de la empresa en las que no ves nada hasta que el problema ya ha llegado al cliente.

Qué medir en cada área

Estos son ejemplos. Elige los que encajen con tu negocio y cambia el nombre si en tu empresa se dice de otra forma.

Comercial

• Presupuestos aceptados sobre enviados.
• Tiempo desde que entra una petición hasta que sale el presupuesto.
• Facturación de clientes nuevos frente a clientes de siempre.

Operaciones: entregar, producir o prestar el servicio

• Pedidos entregados a tiempo y completos, a la primera.
• En mantenimiento o SAT: avisos resueltos en la primera visita.
• Retrabajos, devoluciones o incidencias por cada cien pedidos o trabajos.
• En obra: desviación entre horas presupuestadas y horas reales.

Dinero

• Margen por cliente o por línea de producto, no solo el total.
• Días que tardas en cobrar de media.
• Caja disponible frente a los pagos de las próximas semanas.

Personas

• Horas extra por equipo.
• Bajas y rotación: quién se va y cuándo.
• En las incorporaciones: cuánto tarda un nuevo en trabajar solo.

Adelantados y atrasados: necesitas de los dos

Hay indicadores que te cuentan lo que ya pasó, como la facturación o el margen del mes. Y hay otros que te avisan de lo que va a pasar: presupuestos enviados esta semana, pedidos pendientes de preparar, avisos abiertos con más de tres días.

Los primeros sirven para evaluar. Los segundos, para corregir a tiempo. Un error común es tener solo los primeros. Cuando te enteras, ya no hay nada que hacer.

Tres reglas para que se usen

Cada indicador tiene un dueño. La persona que puede cambiar el resultado, no la que lo calcula. Si los pedidos a tiempo dependen del almacén, el dueño es el jefe de almacén, aunque la cifra la saque administración.

Cada indicador tiene una definición escrita. "Pedidos a tiempo" puede significar cosas distintas para comercial y para almacén. Escribe qué cuenta, de dónde sale el dato y qué día se calcula.

Se miran siempre en el mismo sitio. Los semanales, en la reunión semanal de coordinación. Los mensuales, en la de dirección. Un indicador que no tiene reunión donde se mira es un indicador que no existe.

Ejemplo ilustrativo: una distribuidora de 30 personas

Ejemplo ilustrativo: una distribuidora de material eléctrico con almacén, dos comerciales, un equipo de reparto y administración. Su cuadro podría ser este:

Diez indicadores, seis responsables, dos reuniones. Cabe en una hoja.

Cómo ponerlo en marcha en un mes

1. Semana 1: elige. Reúne a los responsables de área y pregunta a cada uno qué dos cifras le dirían, un lunes por la mañana, si su parte de la empresa va bien. Quédate con una lista de diez como mucho.
2. Semana 2: define. Para cada indicador, escribe qué cuenta, de dónde sale el dato, quién lo saca y qué día.
3. Semana 3: mide sin objetivo. Saca las cifras a mano y apúntalas. No pongas metas todavía; primero hay que saber dónde estás.
4. Semana 4: revisa. En la reunión semanal, mirad las cifras juntos. Descarta los indicadores que nadie sabe interpretar y corrige las definiciones que generan discusión.

A partir del segundo mes, pon objetivos a los que ya tengan historia. Y resiste la tentación de añadir indicadores nuevos cada vez que surge un problema: cambia uno por otro, no sumes.

Cuando los números no salen

Si al intentar sacar un indicador descubres que nadie sabe de dónde sale el dato, que cada uno lo calcula a su manera o que hay que cruzar tres Excel a mano, no es un problema de indicadores. Es un problema de proceso: el dato no se está registrando donde debería, o se registra dos veces.

Es muy habitual cuando facturas más y ganas lo mismo: el margen se escapa en algún punto, pero nadie lo ve porque no hay un dato fiable por cliente o por producto. Primero hay que ordenar el proceso y después medirlo.

Si quieres una primera idea de cuánto tiempo se va en rehacer trabajo, buscar información y esperar aprobaciones, la calculadora del coste de la fricción te da una cifra en euros con tus propios datos. Y si el problema está en los procesos que generan esos datos, en consultoría de procesos dejamos dos o tres indicadores sencillos por proceso para saber si funciona sin tener que preguntar a nadie.

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