Personas
Hay un empleado tóxico y no sé cómo actuar
Con un empleado tóxico, lo primero es dejar de hablar de su carácter y empezar a apuntar hechos: qué hizo, cuándo, delante de quién y qué efecto tuvo. Con 3 o 4 hechos concretos, su jefe directo tiene una conversación a solas con expectativas por escrito y una fecha de revisión. Si hay que llegar a una sanción o a un despido, esa parte la decides con tu asesoría laboral.
Tengo un trabajador que es muy bueno en lo suyo pero crea mal ambiente con todos, ¿qué hago?
Separa las dos cosas. Su trabajo técnico puede ser excelente y su forma de tratar a los demás, inaceptable. Díselo así, en privado y con ejemplos concretos: «el martes gritaste a Marta delante del cliente; eso no puede volver a pasar». Deja por escrito qué comportamiento esperas y revisa en dos o tres semanas. Lo que no puedes hacer es tolerarlo porque es bueno: el resto del equipo lo ve y entiende que aquí el que rinde puede tratar mal a los demás.
¿Puedo despedir a un empleado por mal comportamiento con sus compañeros?
Esa pregunta tiene respuesta jurídica y depende de tu convenio, de los hechos y de cómo se hayan documentado. Háblalo con tu asesoría laboral antes de dar ningún paso. Lo que sí puedes hacer desde hoy es gestionar: apuntar hechos con fecha, hablar con la persona, fijar expectativas por escrito y hacer seguimiento. Esa documentación es la que tu asesoría te pedirá igualmente.
¿Te suena?
- Hay compañeros que piden cambiar de turno o de equipo para no coincidir con esa persona.
- Las reuniones se tensan cuando está presente y la gente deja de proponer ideas.
- Critica a la empresa o a sus compañeros delante de clientes o de los nuevos.
- Su jefe directo evita corregirle porque «es así» o porque teme su reacción.
- Han empezado a irse personas buenas del mismo equipo.
- Cumple lo justo, pero sabotea o retrasa lo que viene de otros.
- Todo el mundo lo sabe y nadie lo ha dicho claramente en voz alta.
Lo que te cuesta
Una persona que envenena el ambiente cuesta mucho más que su propio rendimiento. El equipo trabaja a la defensiva, evita coordinarse, rehace tareas y tarda más en todo. Los mandos pierden autoridad si no actúan. Y los primeros en irse suelen ser los que tienen más alternativas, que son justo los mejores.
Un cálculo sencillo
Ejemplo ilustrativo: si en un equipo de 8 personas cada una pierde media hora al día entre evitar a alguien, rehacer lo que no llega bien y comentar el último roce, son 4 horas diarias. En 220 días laborables, 880 horas al año. A 22 € la hora, 19.360 €, sin contar la salida de alguien bueno que ya no aguanta.
Calcula el tuyo con la calculadora de fricción →Las opciones, con honestidad
Tres caminos. Contratarnos es solo uno de ellos, y no siempre el bueno.
Opción 1
Hacerlo tú, con una plantilla
Usa la plantilla de descripción de puesto para dejar por escrito no solo las tareas, sino cómo se espera que trabaje esa persona con los demás: plazos con otros departamentos, trato a compañeros y clientes, cómo se plantean los desacuerdos. Con eso delante, la conversación deja de ser personal y pasa a ser sobre el puesto.
Plantilla de descripción de puesto (gratis) →Opción 2
Encargarlo a alguien de dentro
Lo lleva su jefe directo, con tu respaldo claro. Funciona si ese jefe sabe dar una conversación difícil y documentarla, y si sabe que le vas a apoyar aunque la persona sea antigua o valiosa. Si el jefe le tiene miedo o es su amigo, no va a funcionar sin ayuda.
Opción 3
Ayuda de fuera
La ayuda de fuera compensa cuando el conflicto afecta a todo un equipo, cuando el mando no se ve capaz de gestionarlo o cuando el problema se repite con distintas personas. Aporta entrevistas neutrales, formación práctica al mando para las conversaciones difíciles y un plan de seguimiento. Lo disciplinario, siempre con tu asesoría laboral.
Qué haríamos nosotros
01Escuchar al equipo por separado
Entrevistamos a las personas afectadas y al propio empleado. Buscamos hechos, no opiniones, y a veces aparece que el problema es otro.
02Separar persona y sistema
Revisamos si el roce viene de funciones solapadas, de un reparto injusto de la carga o de un jefe que no decide. Si es así, se arregla la estructura, no solo a la persona.
03Preparar al mando
Ensayamos con el jefe directo la conversación: cómo abrirla, qué hechos usar, cómo fijar expectativas y cómo responder si la persona se pone a la defensiva.
04Seguimiento con fechas
Expectativas por escrito, revisión a las dos y a las seis semanas, y notas de cada reunión.
05Coordinación con tu asesoría
Si el caso va hacia una medida disciplinaria, preparamos contigo la información ordenada para que tu asesoría laboral decida. No damos consejo jurídico.
Deja de hablar de actitud y empieza a apuntar hechos
«Tóxico» es una etiqueta que todos entienden y con la que no se puede hacer nada. No puedes pedirle a alguien que deje de ser tóxico. Sí puedes pedirle que deje de interrumpir a sus compañeros en las reuniones, que pase los partes de trabajo antes de las dos o que no critique a la empresa delante de un cliente.
Por eso el primer paso es aburrido y es el más útil: durante dos o tres semanas, el jefe directo apunta hechos. Fecha, qué pasó, quién estaba y qué efecto tuvo. Sin interpretaciones. Al final tendrás o bien una lista clara, o bien la sorpresa de que el problema era más difuso de lo que parecía.
Los pasos, en orden
1. Hechos por escrito. Tres o cuatro situaciones concretas y recientes.
2. Conversación a solas. La tiene el jefe directo, no el compañero afectado ni un grupo. Se exponen los hechos, se escucha la versión de la persona y se dice qué se espera a partir de ahora.
3. Expectativas y fecha. Qué comportamiento tiene que cambiar, cómo se va a ver y cuándo se revisa. Se entrega por escrito.
4. Seguimiento. Revisión a las dos semanas y otra a las seis. Si mejora, se reconoce. Si no, se deja constancia.
5. Si no cambia, asesoría laboral. Cualquier sanción, cambio de funciones o despido lo decides con tu asesoría laboral, con toda la documentación anterior. No lo improvises.
El papel del mando
Casi siempre, un empleado así lleva tiempo sin que nadie le frene. Su jefe lo ha visto y no ha actuado, por miedo, por no saber o porque le necesita. Formar a los mandos intermedios en conversaciones difíciles evita que el próximo caso llegue tan lejos.
Un ejemplo
Ejemplo ilustrativo
La administrativa que controlaba toda la información
Ejemplo ilustrativo: en una empresa de reformas de 28 personas, la administrativa más antigua retenía los datos de obra y respondía de mala manera a los jefes de obra nuevos. Dos de ellos se habían ido en un año. Se escribieron las funciones de administración y los plazos para entregar la información, y la gerente tuvo con ella una conversación con cuatro hechos concretos y expectativas firmadas. En seis semanas el trato cambió; la gerente sabía qué haría con su asesoría si no hubiera cambiado.
Preguntas frecuentes
¿Cómo hablo con la persona sin que se ponga a la defensiva?
En privado, con hechos concretos y sin adjetivos. «El jueves no pasaste el parte a Juan hasta las seis» funciona; «eres un problema» no. Pregunta su versión antes de decidir nada y cierra con qué esperas a partir de ahora.
¿Y si todo el equipo me pide que le eche?
Escúchalo como información, no como decisión. Documenta, habla con la persona y da un plazo razonable para cambiar. Si decides terminar la relación, hazlo con tu asesoría laboral y con los hechos ordenados.
¿Qué hago si hay indicios de acoso?
No lo gestiones como un roce entre compañeros. Protege a la persona afectada, no hagas careos y habla ese mismo día con tu asesoría laboral para actuar según el procedimiento que corresponda.
¿Puede ser que el problema no sea la persona?
Sí, y pasa a menudo. Alguien con funciones que se pisan con otro, o que carga con el trabajo de los demás, puede acabar amargado y amargando. Revisa el puesto antes de juzgar a la persona.
Mide tu caso antes de decidir
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Escrito por
Jose AlmonacidPersonas, selección, gestión del cambio y la primera conversación con cada cliente
Actualizado el 28 de septiembre de 2026.